4.8. Akcija

Potem ko smo izbrali idejo, za katero smo prepričani, da se jo splača uresničiti, jo skrbno načrtovali in pridobili ustrezno podporo vpletenih ljudi, je čas, da jo spravimo v življenje. Če se to ne bo zgodilo, smo v vseh dosedanjih korakih zapravljali čas.

Za uresničitev ideje pogosto posegamo po tehnikah za določanje odgovornosti, sledenje toku dogodkov in sistem stalnih izboljšav:

• ciklus PDCA (ang. PDCA Cycle),
• Demingov ciklus PDSA (ang. Deming’s PDSA Cycle),
• matrika odgovornosti (ang. Responsibility Matrix),
• semafor stanja (ang. Major Program Status),
• tabela mesečnih pregledov (ang. Monthly Assessment Schedule).

Ciklus PDCA

Grafično predstavimo ciklus PDCA (ang. Plan to Do Check Act Cycle) kot krog, ki simbolizira neskončnost (Slika 113). Vsako opravilo, ki vnaša v sistem izboljšave, lahko v naslednjem krogu spet izboljšamo. Torej je PDCA ciklični pristop k stalnim izboljšavam, uporabljamo ga za sistematično uvajanje izboljšav.

Ciklus PDCA lahko primerjamo z znanstvenim pristopom k problemu, kar pomeni: postaviti hipotezo, opraviti poskus, analizirati izid in izdelati zaključek [18].

P – D – C – A = Plan – Do – Check – Act = načrtuj – naredi – preveri – ukrepaj

Ciklus PDCA v vsaki od svojih faz (načrtovanje – izvajanje – preverjanje – ukrepanje) uporablja posebne vrste orodja za upravljanje (menedžment) kakovosti, ki jih združi v večstopenjski model. Uveljavljen je npr. sedemstopenjski model PDCA [14]:

P:

1. izbira problema
2. opis obravnavanega procesa
3. ugotovitev in potrditev ključnih vzrokov
4. določitev izvedljive rešitve in načrtovanje

D:

5. uresničitev izbrane rešitve

C:

6. preverjanje in ocena

A:

7. ukrepanje na podlagi rezultatov

S ciklusom PDCA najprej preizkusimo rešitev na pilotnem primeru (v manjšem obsegu) in jo nato razširimo (na širše področje).

Ciklus PDCA uporabljamo za prehod z besed in načrtov na dejanja. V vsaki fazi ciklusa določimo, s katerimi dejanji bomo uresničili izbrano rešitev, ki bo prispevala k izboljšanju procesa.

Načrtuj

• Pridobivanje in analiziranje informacij o procesu.
• Načrtovanje izboljšav na podlagi pridobljenih informacij.
• Postavljanje ciljev.
• Načrt dejavnosti (kaj, kdaj, kdo).
• Zagotavljanje virov.

Uporabljamo orodje: timsko ustvarjanje idej, možganska nevihta, evidenčni list, Paretov diagram, histogram, matrika prednosti in sposobnost procesa.

Naredi

• Uresničitev načrta in obveščanje pristojnih.
• Vizualni prikaz načrta.
• Usposabljanje po potrebi.
• Zagotavljanje virov.

Uporabljamo orodje: mrežni plan, diagram poteka, gantogram, matrični diagram, histogram, sposobnost procesa …

Preveri

• Spremljanje napredka in primerjava z načrtom.
• Vizualni prikaz dosežkov.
• Iskanje razlogov za rezultate (dobre in slabe).
• Nabiranje izkušenj.

Uporabljamo orodje: evidenčni list, kontrolni listi, diagram poteka, Paretov diagram.

Ukrepaj

• Popravljanje, če ciljev nismo dosegli – povratek k načrtovanju.
• Standardizacija izboljšanih procesov (SOP – standardni delovni postopki, Slika 114).
• Analiza slabih in dobrih rezultatov ter ukrepi za popravljanje stanja.

Uporabljamo orodje: diagram afinitete, timsko ustvarjanje idej, možganska nevihta.

Standardizacija

Demingov ciklus PDSA

William Edwards Deming (1900–1993) je bil ameriški inženir, fizik in statistik, ki je veliko prispeval k razvoju sistema stalnih izboljšav (predvsem na Japonskem). Za eksperimentiranje v manjšem obsegu je iz ciklusa PDCA razvil ciklus PDSA (ang. Plan-Do-Study-Act), ki se uporablja za simulacije pred uvedbo rešitve v širšem obsegu oz. pred sprejemom globalne odločitve, posledice katere so lahko uspeh ali katastrofa. Tak pristop uporabljamo predvsem za preizkušanje predlaganih rešitev in za njihov dodatni razvoj [19], [20].

P – D – S – A = Plan – Do – Study – Act = načrtuj – naredi – preuči – ukrepaj

 Matrika odgovornosti

Matrika odgovornosti (ang. Responsibility Matrix) prikazuje odnose znotraj organizacije oz. projekta in poudarja vloge za vsako posamezno dejanje [19], [20]. V predstavitvi vlog ljudi, tako ali drugače povezanih s projektnimi dejanji v matriki odgovornosti, moramo upoštevati vse podrobnosti, kakor smo jih v predstavitvi projekta. Pri velikih projektih lahko uporabimo več matrik odgovornosti z različnimi stopnjami podrobnosti. Tovrstne matrike pravzaprav določajo odgovornosti v podprojektih velikega projekta, saj je treba za uspešnost projekta skrbno nadzorovati podprojekte, pa tudi krovni projekt. Z dobro pripravljeno matriko odgovornosti lahko prikažemo:

• odločitve, ki jih moramo opraviti,
• glavna dejanja, ki jih moramo izvesti, in
• nadzor ljudi ali skupin, ki jih moramo vključiti v projekt.

Matrika odgovornosti (Slika 115) nam pomaga tudi pri splošnem razumevanju potreb po virih za izvedbo projekta. V vrsticah matrike odgovornosti so dejanja oziroma odločitve, v stolpce vnesemo vključene osebe, v poljih matrike pa je označena vloga posameznikov pri dejanjih (odločitvah) projekta.

Lastnosti matrike odgovornosti:

• vsaka celica vsebuje eno vlogo,
• odgovornosti za izvedbo ne delimo na več oseb (polj v matriki),
• za vsako posamezno dejanje ali odločitev naj bo potrebnih čim manj odobritev,
• oznake, ki jih uporabimo, morajo biti razumljive; za boljše razumevanje dodamo legendo.

Najpogostejše oznake za vloge, ki jih uporabljamo v matriki odgovornosti:

• O = odgovornost za izvedbo,
• OD = odobritev,
• I = informiranje, obveščanje,
• P = podpora,
• PO = posvetovalna vloga.

Primer 42:

Semafor stanja

Semafor stanja (ang. Major Program Status) sodi med pripomočke za spremljanje stanja projektov. Z barvnim označevanjem preprosto zaznamujemo, katere dele projekta smo opravili znotraj načrtovanega časa in katerih ne (tam bodo potrebni popravljalni ukrepi). Semafor stanja je zelo primeren za obveščanje lastnikov procesa oz. vpletenih ljudi in za sestavo vmesnih poročil o stanju projekta.

S tem pripomočkom lahko prepoznamo problematične dele projekta, na katere moramo biti še posebno pozorni, če hočemo, da bo projekt uspel. Ti problematični deli so lahko težave s podizvajalci, dobavitelji, opremo, predstavništvi, nenadni in nepredvidljivi dogodki idr.

V semaforju stanja določimo dejavnosti (stolpci, Slika 116), organizacijske enote, ki so odgovorne za izvedbo, ekipe in program (vrstice, Slika 117), stanje dejavnosti pa barvno kodiramo.

Primer barvnega kodiranja:

• zelena = potek dejavnosti je zadovoljiv,
• rumena = potek dejavnosti je na meji zadovoljivega,
• rdeča = potek dejavnosti je nezadovoljiv,
• zvezdica * = potreben je podrobnejši nadzor,
• puščica = sprememba polja glede na prejšnje stanje (gor = napredovanje, dol = nazadovanje).

Primer 43:

Primer 44:

Tabela mesečnih pregledov

Tabela mesečnih pregledov (ang. Monthly Assessment Schedule) vsebuje vsa načrtovana dela v sklopu projekta, v njej so navedena dela posameznih sklopov (ang. Workpackages – WP) in podsklopov ter njihova časovna opredelitev. V tabelo vnesemo začetke del in mejnike sklopov projekta. Ker tabela vsebuje vsa našteta dela ter njihov predvideni in dejanski časovni potek, jo s pridom uporabljamo kot dodatek k vsakemu poročilu o stanju projekta.

Uporabo tabele mesečnih pregledov lahko razširimo še na:

• mesečne preglede statusa projekta,
• načrtovanje dela in mejnikov,
• nadzor nad potekom projekta.

Za vsako aktivnost, vpisano v stolpcu, določimo njen začetek (začetni datum), njen konec (končni datum) in datum vpisa (Slika 118). Med začetkom in koncem potegnemo črto, ki označuje potek aktivnosti, in s temnejšo barvo posebej zaznamujemo del, ki označuje dokončano aktivnost.

Tabela mesečnih pregledov (Slika 119) ne vsebuje podatka o uspešnosti dokončane aktivnosti.