4.1. Iskanje problema

Prvi korak metode simpleks je iskanje problema v obstoječem sistemu ali procesu oz. iskanje ideje za nov proces, ki bo prispeval k izboljšanju učinkovitosti obstoječega sistema ali ustvaril nov sistem ali proces.

Ideje ustvarjajo ljudje, probleme pa rešujejo timi strokovnjakov. Sestavljanje takega tima, ki bo uspešen pri ustvarjalnem reševanju problemov, ne sme biti prepuščeno naključju. Tim, ki se lahko učinkovito spopada s problemi, mora biti dovolj ustvarjalen, razmišljajoč in abstrakten, a hkrati aplikativen in konkreten.

Kako najti problem v obstoječem sistemu oziroma procesu? Pogosto se srečujemo z nezadovoljstvom nad kakovostjo storitev, izdelavo končnega proizvoda ali časovnim potekom izdelave, ki je zato finančno nevzdržen, nad težavami s številom ali izobrazbo delavcev, varovanjem okolja itd. Uspeha pri iskanju problema ne zagotavlja noben recept ali navodilo, lahko pa so nam v pomoč npr. vprašanja:

• Kako bolje služiti strankam?
• Kako poenostaviti delo?
• Kako izboljšati kakovost?
• Kako zmanjšati stroške?
• Kateri današnji majhni problemi lahko postanejo veliki v prihodnosti?

Če je naše podjetje ponudnik storitev na trgu, so naš dolgoročni cilj zadovoljni uporabniki, saj nam zagotavljajo stalen prihodek. Zato je nenehno izboljševanje kakovosti in količine storitev velik izziv. V iskanje problema najpogosteje s tehnikami, ki jih poznamo, vključujemo uporabnike storitev in tako opredelimo naše prednosti, slabosti, pomanjkljivosti, tveganje idr.

Drugo vprašanje se lahko ukvarja s poenostavljenjem oz. bolje rečeno s posodabljanjem delovnih procesov. Z njihovo reorganizacijo ali morda z nakupom dodatne opreme (npr. informacijske tehnologije) si lahko delo precej olajšamo in ga tudi pospešimo. Če to združimo z vprašanjem o stroških, ugotovimo, da taka posodobitev more poceniti stroške dela in materiala.

Veliko več časa je potrebno, kadar se vprašanje nanaša na kakovost bodisi storitev bodisi izdelkov. Izboljšanje kakovosti je skoraj vedno povezano z dodatnimi stroški, zato je v tem primeru uporaba orodja za sistemsko reševanje problema še toliko bolj upravičena.

Vsi našteti problemi, tudi najmanjši, ki jih iz različnih vzrokov zanemarimo ali pa njihovo reševanje preložimo, kakor je bilo omenjeno v prejšnjem poglavju, lahko postanejo veliki in neobvladljivi. Takih problemov se je že zaradi same razsežnosti težko lotevati, pogosto pa njihove posledice ustvarijo kopico novih problemov. Njihovo število lahko zelo naraste, časa za reševanje je premalo in katastrofa oz. propad je neizogiben. Takrat pravimo, da je sistem postal neuravnovešen, njegova stanja pa niso več vodljiva.

Pogosto je najtežji del sistema stalnih izboljšav – v japonski proizvodni filozofiji kaizen: kai (spremeniti), zen (postati dober) – izbira pravega problema za reševanje. Ker so sistemi praviloma prepleteni in zapleteni, je lahko prepoznava problema povezana z dodatnimi zapleti, kar lahko uspešno zmanjšamo z uporabo orodja oz. tehnik za iskanje problema. Nekaj učinkovitih in pogosto uporabljanih tehnik bomo vključili tudi v metodo simpleks:

• analiza SWOT,
• ocena tveganja,
• analiza napak in učinkov FMEA.

Analiza SWOT

Kratica SWOT v angleškem jeziku pomeni Strengths, Weaknesess, Opportunities, Threats, v prevodu pa so to prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti. Namen te tehnike je ustvariti celovit pogled na obstoječe stanje sistema ali procesa. Pri tem opredelimo notranje prednosti sistema oz. procesa (ki mu omogočajo razvoj, napredovanje in širitev) in slabosti, s katerimi se srečuje (ugotovimo njegove dejanske šibke točke, ki bi lahko povzročile nadaljnje težave). Tehnika SWOT poleg lastnosti sistema upošteva zunanje priložnosti, ki jih lahko ima sistem v nekem okolju, in morebitne nevarnosti iz okolice, ki bi lahko slabo vplivale nanj.

Analizo SWOT uporabljamo v skupinah, kar nam omogoča celostnejši pogled na obstoječo stanje sistema oz. procesa. Skupina odgovarja na vprašanja iz vseh štirih kategorij – prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (Slika 7). Vprašanja morajo biti raznovrstna, da zaobsežejo čim večji spekter možnosti in zagotovijo ustvarjanje celovitejše slike obstoječega stanja. Pri tem je pomembno tudi, da skupina oblikuje odgovore iz več zornih kotov. Tovrstni sistemski pristop zmanjša možnosti, da bi se lotili reševanja napačnega problema oz. da bi problem, ki smo ga izbrali, v nadaljevanju posredno ali neposredno povzročil številne nove nepredvidene probleme.

Slika 7. Shema tehnike SWOT – prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti

PREDNOSTI sodijo med notranje dejavnike sistema in so nam v pomoč pri doseganju ciljev (Slika 7), zato je pri iskanju problema zelo pomembno, da prednosti svojega sistema dobro poznamo. Zastavimo si vprašanja:

• Kaj so naše prednosti?
• Kaj delamo dobro?
• Na katerih področjih drugi mislijo, da smo dobri?

V skupini dobimo raznovrstne odgovore ter poskušamo izluščiti tiste, ki so stvarni, in opozoriti na področja, na katerih je obravnavani sistem resnično zelo opazen.

SLABOSTI ali šibkosti sistema so prav tako notranji dejavnik, ki pa delujejo v škodo pri doseganju cilja (Slika 7). Poznavanje teh lastnosti je pogosto celo pomembnejše kot poznavanje prednosti, še posebno kadar iščemo izhod iz tveganih položajev. Tukaj sta poleg prvih dveh precej splošnih vprašanj ustreznejši drugi dve:

• Kaj lahko izboljšamo?
• Kaj delamo slabo?
• Nad čim se naše stranke pritožujejo?
• Česa bi se morali izogibati?

PRILOŽNOSTI sodijo med zunanje dejavnike, na katere moramo biti pozorni, še posebno če naš sistem deluje v okolju s povečano konkurenco; slednje je v današnjem globalnem gospodarstvu pravzaprav povsod. Tako lahko prednostno izkoristimo svoje priložnosti, se pravočasno prilagodimo in pridobimo neko prednost pred konkurenco. Seveda velja to tudi za sisteme, ki delujejo na drugih, nekonkurenčnih področjih, recimo varovanje okolja, izboljšanje zdravja in počutja zaposlenih, širitev in izboljšanje zdravstvenih storitev idr. Med tovrstne priložnosti sodijo:

• spremembe tehnologije,
• spremembe zakonodaje,
• spremembe v načinu obnašanja ljudi, profilu populacije, življenjskem slogu …,
• lokalni dogodki.

NEVARNOSTI so prav tako zunanji dejavniki in delujejo v škodo sistema pri doseganju zadanega cilja. Prenagljene odločitve ali neupoštevanje nekaterih opozoril iz različnih vzrokov imajo lahko za sistem nepredvidljive posledice. Če jih zaznamo ob iskanju problema (npr. modeliramo jih kot motnjo v sistemu), lahko njihov učinek predvidimo in omilimo posledice:

• Katere ovire nas čakajo?
• Kaj dela konkurenca?
• Ali se zahteve glede našega dela, izdelkov ali storitev spreminjajo?
• Ali nas ogroža spreminjajoča se tehnologija?
• Ali imamo težave z dolgovi ali likvidnostjo?

Izvajanje analize SWOT

Analizo SWOT izvajamo v ciljni skupini, ki jo sestavljajo kompetentni posamezniki s poznavanjem obravnavanega sistema in njegovih lastnosti. Plod analize so prečiščeni seznami idej, ki upoštevajo omenjene štiri sestavine te tehnike. Izvajanje lahko zapišemo v zaporednih korakih:

1. Izberemo moderatorja in skupino, ki bo izvajala analizo SWOT.
2. Moderator razloži tehniko SWOT.
3. Udeleženci v skupini si zastavljajo vprašanja in iščejo odgovore za vse štiri kategorije.
4. Ko izčrpamo ideje, moderator pregleda seznam, prečistimo ga skupaj s skupino in naredimo čistopis.
5. Ugotovitve predstavimo zainteresiranim.

Primer 1:

Majhno svetovalno podjetje je na začetku svoje poti. Njegovo delovanje bo temeljilo na znanju majhnega števila svetovalcev. Izdelajo analizo SWOT (Slika 8).

Slika 8. Primer analize SWOT za majhno svetovalno podjetje

Primer 2:

Izdelamo analizo SWOT za majhno podjetje, ki se ukvarja s skladiščenjem (Slika 9).

Slika 9. Primer analize SWOT za majhno podjetje s skladiščem

Ocena tveganja

Potem ko nam je uspelo prečesati možnosti reševanja problema in s tem povezane priložnosti oz. nevarnosti, ki bi lahko ogrozile ali celo onemogočile uspešnost reševanja, je smiselno in potrebno oceniti tudi tveganje. Z oceno tveganja lahko sistematično pretehtamo nevarnosti, ki jim je izpostavljena naša organizacija ob uresničevanju ideje oz. reševanju problema. Z drugimi besedami, predvideti moramo, kolikšno izgubo lahko prenesemo. Seveda nočemo, da bi kar koli izgubili oz. reševali problem v neželeni smeri, vendar moramo upoštevati, da nam dobra ocena tveganja omogoča pravočasno ukrepati in kar najbolj omejiti morebitne nevšečnosti, ki so posledice tveganja. Izpostavljenost je torej naša ocena vrednosti možne izgube in jo najpogosteje prikažemo kot strošek v denarju. Zato je ocena tveganja pogosto subjektivna in se lahko razlikuje od človeka do človeka. Izpostavljenost izračunamo kot:

V enačbi predstavlja izpostavljenost količinsko oceno tveganja, ki smo mu izpostavljeni, če bi prišlo do dogodka. Verjetnost dogodka je naša subjektivna ocena, ki jo določimo po izkušnjah ali podatkih iz preteklosti, strošek zaradi dogodka pa je denarna ocena stroškov, ki bi jih podjetje imelo ob dogodku.

Drugače od tehnike SWOT, pri kateri je skupina navedla možne nevarnosti, pri oceni tveganja razdelimo prepoznane nevarnosti po skupinah:

• človeške – zadevajo posameznike ali organizacije, bolezen, smrt …,
• izvedbene – motnje v oskrbi ali normalnem delovanju, motnje v dostopu do pomembnih virov, okvare …,
• v ugledu – izguba poslovnih partnerjev ali dobrih sodelavcev, izguba dobrega imena podjetja na trgu …,
• proceduralne – napake v internih sistemih, nadzoru in organizaciji, goljufije …,
• projektne – prevelika poraba, predolgo trajanje projektov, slaba kakovost …,
• finančne – finančni neuspeh podjetja, delniški trg, obrestne mere, nezaposlenost …,
• tehnične – tehnične okvare, napredek tehnologije …,
• naravne – vremenske nevšečnosti, naravne ujme, nalezljive bolezni …,
• politične – spremembe davčnega sistema, vladna politika, javno mnenje …,
• druge.

Izvajanje ocene tveganja

V tabelo vnesemo vrste morebitnih nevarnosti na podlagi zgoraj naštetih skupin. Nato ugotovimo in razvrstimo znane nevarnosti po skupinah. Po potrebi vključimo v skupino za ugotavljanje nevarnosti še več ljudi z različnimi pogledi in tako zmanjšamo možnosti, da bi zaradi nepoznavanja razmer ali nepopolne ugotovitve nevarnosti ogrozili projekt. Tako dobimo popolnejšo oceno tveganja, posamezne morebitne nevarnosti pa nato tudi ovrednotimo po enačbi 1.1.

 Primer 3: Piščančja farma je naredila oceno tveganja za naslednje poslovno leto.

Analiza napak in učinkov FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

FMEA ali analiza možnih napak in njihovih učinkov je procedura za razčlenitev morebitnih napak oz. okvar v sistemu, ki jih razvrstimo glede na pogostnost, kritičnost in možnost odkritja. Zagotavlja nam sistematičen pregled nad morebitnimi problemi, analizo učinkov in določitev preprečevalnih ukrepov pred uvedbo sprememb v procesu (ali uvedbo novega izdelka v proizvodnjo). Metoda je pogosto uporabljena v procesih na različnih stopnjah proizvodnje in si čedalje bolj utira pot tudi v storitvene dejavnosti.

Nikakor pa ne smemo pozabiti, da je izid tovrstne analize zelo odvisen od preteklega stanja. Tudi v preteklosti so bili neželeni dogodki, odpovedi, napake in drugo, kar vse smo skrbno dokumentirali, predvsem z namenom, da bi lahko ob nastanku problema podobnih značilnosti in razsežnosti učinkovito ukrepali ter ga pravočasno odkrili in odpravili. FMEA je torej tudi orodje, ki zajema iz izkušenj oz. iz storjenih napak v preteklosti, ne glede na naravo obravnavanega problema, konstrukcijo, izdelek, proces ali storitev.

Možnosti uporabe FMEA

• Analiza možnih napak na izdelkih oz. pri storitvah, analiza njihovih vzrokov in učinkov ter določitev popravnih ukrepov.
• Razvoj metodologije za načrtovanje in preverjanje sistemov, ki minimizira možnosti napak.
• Predvidevanje zanesljivosti kompleksnejših sistemov, izdelkov ali procesov.
• Ocena učinka možnih napak na notranje in zunanje kupce.
• Ugotavljanje možnih načinov za nastanek napake.
• Sledenje in upravljanje morebitnega tveganja pri načrtovanju – da ne bi ponavljali napak iz preteklosti.
• Zagotavljanje varnosti, da se ob morebitni napaki uporabnik ne bo poškodoval oz. ne bo povzročena škoda v sistemu.

Postopek FMEA

Izvajanje FMEA je pogosto odvisno od dejavnosti, v kateri ga uporabljamo za odkrivanje napak in analizo njihovih učinkov: proizvodni proces, montažna linija, storitvena dejavnost idr. V vseh naštetih primerih zberemo skupino, tim, ki ga sestavljajo ljudje različnih izobrazbenih in strokovnih profilov, njihove naloge pa so:

1. Ugotovijo in določijo možne napake na izdelku/konstrukciji/procesu.
2. Možne napake vpišejo v obrazec FMEA, najpogosteje v računalniško tabelo; vsaka postavka na obrazcu mora biti razložena, da je jasna vsem udeležencem (Slika 11).
3. Skupina se dogovori za način ocenjevanja; vsako možno napako oceni po treh merilih: pogostnost, kritičnost in možnost odkritja.
4. Skupina pregleda matriko FMEA in izbere najbolj kritične probleme/napake.
5. Skupina predstavi matriko FMEA lastniku procesa.

Ocenjevanje pogostosti, kritičnosti in možnosti odkritja pri FMEA

Vsako možno napako ocenimo po treh merilih od 1 do 10.

Verjetnost (Occurrence): 1 – zelo majhna verjetnost, da se bo napaka pojavila …, 10 – napaka se bo zagotovo pojavila.

Ocena	Verjetnost	Pogostost napake/problema
1	<= 0,0001 %	Skoraj nemogoče
2	0,01 %	Zelo majhna pogostost
3	0,1 %	Majhna pogostost
4	0,4 %	Dokaj majhna pogostost
5	2 %	Srednje majhna pogostost
6	4 %	Srednje visoka pogostost
7	10 %	Precej pogosto
8	20 %	Ponavljanje odpovedi
9	30 %	Zelo visoka pogostost
10	> 50 %	Napaka neizogibna

Teža (Severity): 1 – napak ni/kupec napake ne bo opazil …, 10 – zelo resna napaka, ki najverjetneje pomeni izgubo kupca/ogroža delovanje sistema in ljudi.

Ocena	Teža napake/problema
1	Napak sploh ni.
2	Napaka neznatna.
3	Napaka/problem komaj kaj vpliva na sistem.
4	Napaka vpliva na sistem, a popravila niso potrebna.
5	Sistem potrebuje popravilo – kupec lahko opazi napako.
6	Nekatere funkcije sistema/izdelka ne delujejo.
7	Sistem morda ni več učinkovit, izdelek slabo deluje.
8	Sistem ni več učinkovit, kupec je nezadovoljen.
9	Sistem ogroža ljudi, odpoved naročil.
10	Nevarnost za ljudi, izguba strank.

Odkritje (Detection): 1 – zelo majhna verjetnost, da bi nam napaka ušla neopažena …, 10 – zelo velika verjetnost, da napake ne bomo odkrili.

Ocena	Možnost odkritja napake
1	Napako zagotovo zaznamo.
2	Zelo visoka verjetnost odkritja napake.
3	Visoka verjetnost odkritja napake.
4	Srednje visoka verjetnost odkritja napake.
5	Srednja verjetnost odkritja napake.
6	Nizka verjetnost odkritja napake.
7	Zelo nizka verjetnost odkritja napake.
8	Neznatna možnost odkritja napake.
9	Skoraj neverjetna možnost odkritja napake.
10	Napake ni mogoče odkriti.

Na podlagi ocene napake po treh omenjenih merilih (verjetnost, teža in odkritje) za vsako izmed analiziranih napak določimo prednostno število, ki ponazarja faktor tveganja – RPN (Risk Priority Number):

• O – faktor verjetnosti (Occurrence),
• S – faktor teže (Severity),
• D – faktor odkritja (Detection).

Če so posamezni faktorji S, O in D nizki (npr. 1, 2 ali 3), imajo zelo majhen vpliv na končni RPN, če pa so visoki (npr. 9 ali 10), je vpliv zelo velik. Tako določimo maksimalni in minimalni faktor tveganja in prag, pri katerem mislimo, da je sistem tvegan, kritičen oz. da je tveganje minimalno in je sistem nekritičen:

• RPN_maks. = 10 × 10 × 10 = 1000
• RPN_min. = 1 × 1 × 1 = 1
• prag za kritične sisteme = 10
• prag za nekritične sisteme = 100

Torej večji ko je faktor tveganja (RPN) pri posebni možni napaki, toliko pomembnejše je, da jo preprečimo.

Sestava projektnega tima

Vse tehnike, ki jih uporabljamo v posameznih korakih metode simpleks, predvidevajo delo v skupini (timu). Če hočemo torej uspešno rešiti problem oz. izpeljati projekt, moramo sestaviti dober tim. To je za vodjo projekta dokaj zahtevna in stresna naloga. Skupina, ki naj bi delovala konstruktivno in komplementarno, mora biti namreč sestavljena iz različnih profilov ljudi. Slednje ne pomeni le izobrazbenih profilov – inženirjev, tehnikov, ekonomistov, pravnikov, vodij in delavcev, ampak tudi osebnostnih profilov. Naloga projektnega vodje je, da pred sestavo tima:

• opredeli področja in vrste znanja, ki so potrebna za uspešno izvedbo projekta;
• skrbno izbere različne ljudi, ki lahko pokrijejo vsa področja in vrste znanja, in hkrati zagotovi raznovrstnost članov tima; raznovrstnost je namreč vodilo k uspehu timskega dela, zato v skupino uvrsti različno misleče ljudi, ljudi z različnim znanjem in izkušnjami;
• pri sestavljanju tima upošteva tudi osebnostne lastnosti članov, kar je pomembno za gradnjo tima; to se odraža v odnosu do dela, okolja in sodelavcev.

Pravilno sestavljen tim za iskanje in reševanje problema je tak, v katerem imajo člani ustrezno tehnično znanje in ustrezne osebnostne lastnosti. Navadno je sestavljen iz 4 do 7 članov, ki skupaj lahko dosežejo bistveno več v krajšem času, kar povzema angleška beseda za tim – TEAM (Together Even Achieve More).

Lastnosti dobrega tima:

• dobro poznavanje ciljev,
• sodelovanje med člani,
• medsebojno zaupanje,
• neformalna komunikacija med člani,
• doseganje soglasja,
• sinergija.

Razvojne stopnje timov

V času, ko projekt nastaja in projektni vodja sestavlja projektni tim, nastajajo tudi vezi med članstvom, pričakovanja so visoka, tim se oblikuje (Slika 12). Na tej stopnji člani tima še ne poznajo svojih nalog, nekateri med njimi so zadržani in s težavo sodelujejo, zato je upravičeno tudi produktivnost sprva precej nizka.

Usmeritev tima (ang. Form):

• Člani tima so navdušeni nad sodelovanjem.
• Ne poznajo točno nalog, ki so pred njimi.
• Člani so zadržani (sramežljivi).
• Člani se morajo dogovoriti za »pravila igre« in vlogo vsakogar med njimi.
• Po potrebi je treba člane tima usposobiti.
• Vodja tima mora prevzeti močno avtokratsko vlogo.

Za usklajeno delovanje poskrbi projektni vodja, ki posamezne člane seznanja z njihovimi nalogami, jih spodbuja k medsebojni komunikaciji in s svojo avtokratsko vlogo poskuša doseči, da tim prebrodi začetno zmedo (Slika 12).

Zmeda v timu (ang. Storm):

• Kažejo se prve ovire pri delu.
• Nastajajo prvi konflikti.
• Člani tima izgubljajo naravnanost na naloge.
• Nekateri člani ne sodelujejo.
• Vodja mora znati obvladovati konflikte in pomagati pri začetnih težavah.

Uspešni projektni vodja pomaga prebroditi začetne težave, ko sta morala in produktivnost na precej nizki ravni (Slika 12), ter doseči soglasje in sodelovanje, rezultat pa sta povečana produktivnost in uravnoteženost tima (Norm). Avtokratski in dominanten vodja zdaj ni več potreben, zato projektni vodja postaja koordinator del in po potrebi pomaga pri odpravljanju težav.

Uravnoteženje tima (ang. Norm):

• Timi v večini svojega aktivnega obdobja delujejo na tej stopnji.
• Posamezniki delo opravljajo učinkovito, produktivno.
• Člani se počutijo kot del tima, sproščeno izražajo svoja mnenja in ideje, medsebojno si zaupajo.
• Timskih pravil se držijo vsi člani.
• Tim kot celota deluje učinkovito.
• Vodja stoji ob strani in spremlja razvoj projekta.

Tim lahko postane še uspešnejši, če se projektnemu vodju posreči dvigniti moralo na višjo raven, kar pomeni učinkovito sodelovanje med člani tima. Ti se strokovno in izkustveno dopolnjujejo, nimajo težav s sporazumevanjem, vsa dela so usklajena tudi časovno, uspešno opravljene naloge pa dajejo navdih in dodatno energijo. Pri tem postane projektni vodja le še prvi med enakimi. Zadovoljni člani imajo tako tudi nadpovprečne dosežke, obstaja pa nevarnost, da se ob nenadnem dogodku (odpoved naročila, zmanjšanje nagrajevanja, nesreča pri delu …) ali v daljšem obdobju morala zniža in takrat se stanje tima vrne na prvotno stopnjo, na kateri vlada zmeda.

Produkcija tima (ang. Perform)

• Produkcija je ponavadi »najboljši trenutek« tima, ko ta deluje še posebno dobro.
• Timi lahko dosežejo to stopnjo, se vrnejo v zmedo ali uravnoteženje in nazaj v produkcijo.
• Člani se dobro počutijo in uživajo v nalogah za tim, to jim daje dodatno energijo in navdih.
• Sporazumevanje je sproščeno, delo usklajeno.
• Delovni dosežki so odlični.
• Vodja je le prvi med enakimi.

Moralo in produktivnost v projektnem timu poleg neustreznega nagrajevanja, priznanja, pohvale in osebnega razvoja znižujejo tudi t. i. »ubijalci ustvarjalnosti«:

Dobra ideja, ampak … še nikoli nismo delali tako. ne bo delovalo. nimamo dovolj časa. nimamo dovolj denarja. to smo že poskusili. nismo še dovolj zreli. prezgodaj je še. preveč akademsko.

Ne bodimo neumni, … ne!!!!! vtikajmo se v njihovo delo. to je preveč moderno. to je preveč zastarelo. o tem se bomo pogovorili drugič. mi smo preveliki za kaj takega. ljudje tega ne bodo sprejeli. je to že kdo doslej preizkusil? imamo preveč nedokončanih projektov …

Belbin [7] v svojem delu opredeljuje devet različnih vlog (izvajalec, koordinator, snovalec, strokovnjak, iskalec virov, ocenjevalec – opazovalec, sodelavec, izvajalec in tvorec), od katerih želimo opozoriti na štiri najpomembnejše, ki združujejo nekatere prej navedene (sanjač, izvajalec, postavljavec odločitev in mislec). Kolb v svojih delih [8], predvsem pa Kayes v delu »Experiential Learning in Teams« [9], uvrsti dvanajst različnih vlog timov v štiri različne kategorije – medčloveške vloge, informacijske vloge, analitične vloge in akcijske vloge (Slika 13).

Taka razvrstitev daje številne možnosti pri prerazporejanju timskih vlog članov glede na zasnovo problema in prednostne vloge. V pomoč nam je tudi pri razumevanju: v zgornji sliki (Slika 13) je CE učenje iz konkretnih izkušenj (ang. Concrete Experience), AE je dejavno poskušanje (ang. Active Experimentation), AC je abstraktnost predstav (ang. Abstract Conceptualisation), RO pa je opazovanje z učenjem (ang. Reflective Observation).

Vloge članov tima [8]

SANJAČ – njegova vloga je, da z naprednimi konkretnimi idejami spodbuja tim, a je hkrati pasiven pri izvajanju:

• usmerjen je k ljudem,
• je čustven,
• ima mnogo interesov,
• misli alternativno.

Prednosti: bujna domišljija, sposobnost divergentnega mišljenja, ugoden vpliv na skupino.

Slabosti: težko sprejema odločitve.

Če ga ni v projektnem timu: pomanjkanje idej, slabo opredeljeni problemi, nagnjenost k negativnemu razmišljanju.

IZVAJALEC – njegova vloga je, da z naprednimi konkretnimi rešitvami dejavno sodeluje pri izvajanju:

• zna delati z ljudmi,
• je nepotrpežljiv.

Prednosti: usmerjen v prakso, usmerjen k cilju, priganjač.

Slabosti: lahko trdo dela pri napačnih stvareh.

Če ga ni v projektnem timu: delo ni opravljeno pravočasno.

POSTAVLJAVEC ODLOČITEV – njegova vloga je, da z abstraktnimi rešitvami dejavno sodeluje pri izvajanju:

• zanima ga tehnika – lahko je specialist,
• ni preveč čustven,
• je bolj usmerjen v delo kakor v ljudi.

Prednosti: deduktivno mišljenje, sposobnost odločanja in načrtovanja, sposoben tvegati, »rojen« menedžer.

Slabosti: lahko rešuje napačne probleme.

Če ga ni v projektnem timu: člani niso usmerjeni v delo, ukvarjajo se z nepreverjenimi idejami.

MISLEC – njegova vloga je, da z abstraktnimi idejami zasuje druge člane time, a ostane pasiven pri izvajanju:

• obvlada abstraktno mišljenje,
• praksa zanj ni bistvena,
• ni usmerjen v ljudi.

Prednosti: induktivno razmišljanje, logika, močan v teoretičnih modelih, zelo dobro se uči iz napak.

Slabosti: težave pri prenosu teorije v prakso.

Če ga ni v projektnem timu: ni teoretičnih modelov, iz napak se tim ničesar ne nauči.

Primer ocenjevanja možnih članov projektnega tima (Slika 14):

• Ocenite način delovanja v timu.
• V zapisu je devet nizov s štirimi opisi. V vsakem nizu označite besede,
  • ki najbolj ustrezajo potezam značaja s številko 4,
  • ki malo manj ustrezajo značaju s številko 3,
  • ki še manj ustrezajo značaju s številko 2,
  • ki preostanejo in najmanj ustrezajo značaju s številko 1.
• Prepričajte se, ali ste označili vsako od štirih besed z različno številko. Besed ne povezujte.

Primer 4: …4… vesel …3… hiter …1… jezen …2… pazljiv

Navodila za točkovanje (Slika 15):

• Štiri kolone besed odgovarjajo štirim lestvicam učnih slogov: KOnkretno, PAsivno, ABstraktno, AKtivno.
• Iz vsake spodaj pripravljene označbe, ki predstavlja posebno lestvico učnega sloga, zapišemo in seštejemo številke, ki smo jih pripisali zgornjim besedam po posameznih kolonah. Ne seštejmo vseh števil, ampak samo tiste, ki so za vsak slog posebej določene s številkami vrstic iz zgornje razpredelnice.
• Na primer: v tretji koloni (AB) vstavimo številke, ki smo jih pripisali postavkam 2, 3, 4, 5, 8 in 9.
• Seštejemo število točk pri vsakem slogu.
• Seštevke vnesemo v radarski diagram (Slika 16).

V radarskem diagramu (Slika 16) za oceno profila posameznika imamo na vsaki od osi štiri osebnostne lastnosti (KOnkretno, PAsivno, ABstraktno, AKtivno), ki smo jih točkovali v tabeli (Slika 15). Doseženo število točk pri posamezni lastnosti vnesemo na ustrezno os v radarskem diagramu in točke med sabo povežemo. Podatki za ocenjevano osebo kažejo na uravnoteženo aktivno in pasivno udeležbo v projektu, a je usmerjena bolj abstraktno, teoretično.

Pri sestavi projektnega tima njegov vodja izbira člane tako, da po eni strani dobi vse skrajne vrednosti v radarskem diagramu, po drugi strani pa je seštevek vseh članov čim bližje zunanjemu krogu tega diagrama. Tako bo v projektni tim sistematično vključil najrazličnejše osebnostne profile in hkrati zagotovil njegovo raznovrstnost. Tak projektni tim ima možnosti za uspeh.