4.6. Načrtovanje

V prejšnjih poglavjih smo z uporabo tehnik zbirali ideje in rešitve, jih ovrednotili in izbrali najboljše, za katere se je izkazalo, da se jih splača tudi uresničiti. Toda pri tem se nikoli ne gre prenagliti, saj je lahko ogrožajoč že neprimeren potek izvedbe, npr. podaljša se izvedbeni čas, kar posredno prizadene tudi finančno konstrukcijo projekta.

Pri načrtovanju uresničitve ideje pogosto posežemo po teh tehnikah:

• akcijski načrt,
• Ganttov diagram,
• analiza kritične poti,
• obvladovanje vpletenih ljudi.

Akcijski načrt

Akcijski načrt (ang. Action Plan) je seznam dejavnosti, ki morajo biti opravljene po zastavljenem projektu. Ta seznam omogoča, da lahko spremljamo in se osredotočimo na posamezne izvedbene stopnje projekta, hkrati pa spremljamo napredek oz. ugotovimo zastoje.

V akcijskem načrtu so poleg navedenih dejavnosti, ki morajo biti izvedene za dosego cilja, vključeni odgovorni nosilci – osebe za vsako posamezno dejavnost, in rok izvedbe.

Akcijski načrt ne vsebuje nobenih dodatnih povezav (odvisnosti) med posameznimi dejavnostmi, zato se pretežno uporablja za enostavne projekte. V akcijski načrt so poleg dejavnosti vključeni odgovorni nosilci, rok izvedbe in morebitne opombe (udis – univ. dipl. inž. str., udie – univ. dipl. inž. el.):

Ganttov diagram

Ganttov diagram ali gantogram (ang. Gantt Chart) je razvil Henry Gantt v 19. stoletju, ko se je posebej posvetil delavcem v proizvodnem procesu. Predstavil je grafični vmesnik za spremljanje dnevnih aktivnosti, ki ga danes poznamo pod imenom gantogram in je omogočal učinkovit in preprost nadzor nad proizvodnjo.

V gantogramu vse aktivnosti umestimo v časovno logično zaporedje. Tako je razvidno trajanje posameznih med njimi, pa tudi njihova odvisnost od preostalih delovnih procesov. Gantogram uporabljamo za načrtovanje celovitejših projektov [18]:

• načrtovanje potrebnih aktivnosti,
• časovno uvrščanje aktivnosti,
• načrtovanju potrebnih virov za izpeljavo aktivnosti,
• opredelitev kritične poti projekta, ki ga je treba dokončati do določenega datuma.

Gantogram pogosto uporabijo tudi za spremljanje potek projekta, da lahko ob morebitnih odklonih pravočasno ukrepajo.

Pri vsakem projektu poznamo dve vrsti aktivnosti:

• Zaporedne (sekvenčne) aktivnosti so med sabo povezane, soodvisne; naslednje aktivnosti lahko izvajamo šele, ko smo zaključili predhodne.
• Vzporedne (paralelne) aktivnosti so neodvisne od drugih; izvajamo jih lahko kadar koli, ne glede na potek drugih aktivnosti.

Postopek izdelave gantograma

Ganttov diagram ali gantogram sestavljamo po korakih:

1. Naštejemo vse potrebne aktivnosti (Slika 93). Pri vsaki določimo najzgodnejši čas začetka, trajanje, tip (zaporedne/vzporedne aktivnosti) in tudi, od katerih drugih aktivnosti je odvisna (če so aktivnosti zaporedne).
2. Pripravimo tabelo s skalo v dnevih oz. tednih do dokončanja projekta (Slika 94).
3. V tabelo vrišemo aktivnosti, in sicer vsako od prvega možnega začetnega datuma. Aktivnost označimo s črto, ki predstavlja njeno dolžino, in nad črto napišemo njeno trajanje. Za zdaj se še ne ukvarjamo s časovnim uvrščanjem aktivnosti. Tako dobimo osnutek gantograma (Slika 94).
   

   

   

4. Časovno uvrščanje aktivnosti – razvrstimo jih tako, da zaporedne aktivnosti postavimo v pravilen vrstni red (odvisne aktivnosti za tistimi, od katerih so odvisne). Pazimo tudi, da vzporedne aktivnosti ne sovpadajo z zaporednimi in da kar najbolj izkoristimo vire, ki so na voljo.
5. Ko smo časovno uvrstili vse aktivnosti, narišemo končno različico gantograma (Slika 95).

Primer 37:

Analiza kritične poti

Analiza kritične poti (ang. Critical Path Analysis) je orodje, s katerim načrtujemo časovni potek pri kompleksnih projektih. Lahko nam je v pomoč pri načrtovanju časovno najdaljše poti ter časovni razporeditvi del v projektu in potrebnih virov za njihovo izvajanje.

Pri izvajanju projekta uporabljamo metodo za spremljanje že opravljenih del. Kritična pot je sestavljena iz aktivnosti, ki morajo biti izvedene pravočasno, če hočemo, da bo projekt zaključen do postavljenega roka. Aktivnosti, ki jih kritična pot ne vsebuje, niso časovno odvisne. To nam je v pomoč pri kar najboljšem razporejanju virov. Analiza kritične poti nam omogoča, da določimo najkrajši možni čas dokončanja projekta.

Postopek analize kritične poti

Analizo kritične poti izvedemo tako, da naštejemo vsa dela (Slika 93), ki jih je treba izvesti. Pri vsakem določimo še najzgodnejši čas začetka, trajanje, tip aktivnosti (zaporedna/vzporedna) in od katerih drugih del je odvisna posamezna aktivnosti (če je zaporedna).

1. Mejnike v projektu (začetek ali konec aktivnosti) označimo kot krogce in jih povežemo s puščicami, ki predstavljajo aktivnosti. Pod puščico napišemo aktivnosti, nad njo pa čas trajanja. Slika 97 prikazuje zelo preprosto analizo kritične poti.
   

   

2. Zaporedne aktivnosti ponazorimo tako, da narišemo puščico odvisne aktivnosti z začetkom v krogcu, ki označuje zaključek aktivnosti, od katere je zaporedna aktivnosti odvisna (Slika 98).
   

   

3. Slika 99 kaže, da se aktivnost od 6 do 7 ne more začeti, dokler se ne zaključijo preostale tri aktivnosti (12 do 6, 5 do 6 in 9 do 6).
   

   

Primer 38:

Analiza kritične poti za projekt postavitve novega informacijskega sistema. Seznam aktivnosti prikazuje Slika 100.

Program za tehniko ovrednotenja in revizije – PERT

Precej bolj pesimistično določanje trajanja projekta nam omogoča orodje PERT, program za tehniko ovrednotenja in revizije (ang. Program Evaluation and Review Technique). Ta tehnika [18] je pravzaprav dopolnitev analize kritične poti. Z metodo PERT določimo pesimistični scenarij glede trajanja projekta.

Čas trajanja posamezne aktivnosti določimo po spodnji formuli:

Obvladovanje vpletenih ljudi

Obvladovanje vpletenih ljudi (ang. Stakeholder Management) je ključnega pomena za uspešnost vsakega projekta ne glede na kraj in čas izvajanja. Če namreč v projekt ustrezno vključimo prave ljudi, se lahko nadejamo, da bo uspešen. Večina projektov je vpetih v okolje, v katerem so dejavnosti načrtovane, zato so posredno in neposredno vpleteni v izvedbo projekta tudi ljudje ali skupine iz lokalne skupnosti, organizacij in države, možne stranke, dobavitelji idr. Vsi imajo tak ali drugačen vpliv na izvedbo projekta in posredno na njegovo uspešnost. Uspešni vodje projektov morajo zato obvladovati vse vpletene ljudi.

Najprej je pomembno ugotoviti, kdo so ljudje, ki jih je treba pridobiti na svojo stran (analiza vpletenih ljudi – ang. Stakeholder Analysis), potem pa opredeliti, kako bomo to dosegli (načrtovanje komunikacije – ang. Stakeholder Planning).

Pomembna dejstva pri vključevanju vpletenih ljudi:

• mnenja najvplivnejših med njimi lahko uporabimo že pri načrtovanju projekta, kar nam lahko zagotovi njihovo podporo pri izvedbi in morebiti izboljša kakovost dela;
• vplivni ljudje, ki so vpleteni v projekt, so nam lahko v pomoč pri zagotavljanju virov za njegovo izvedbo;
• pogovor z vpletenimi ljudmi mora biti stalen, saj bodo tako lahko razumeli potek, rezultate in pričakovane učinke našega dela. S komunikacijo si lažje zagotovimo njihovo dejavno podporo, ko jo bomo potrebovali;
• lažje bomo predvideli možne odzive ljudi na spremembe in to upoštevali pri načrtovanju dejavnosti, ki nam bodo prinesle podporo.

Analiza vpletenih ljudi

1. Najprej ugotovimo (Slika 101), kateri ljudje so vpleteni v naš projekt. Pri tem naštejemo vse, ki so kakor koli povezani z našim delom, tiste, ki odločajo o njem ali imajo kak drug interes, povezan z uspehom ali neuspehom projekta. Spodaj je seznam možnih vpletenih ljudi.
   

   

2. Vpletene ljudi razvrstimo po prednostnem redu. Njihov seznam je lahko zelo dolg; nekateri so lahko bolj, drugi manj vpleteni v projekt. Razvrstimo jih v matriko moči in interesa, ki je prikazana spodaj (Slika 102).
   

   

3. Razumevanje vpletenih ljudi. Potem ko smo sestavili seznam teh ljudi, jih poskušamo razumeti, razmislimo tudi o tem, kako bi jih najustrezneje vključili v projekt in z njimi komunicirali. Spodaj je nekaj vprašanj, ki si jih lahko zastavimo:

• Kakšen čustveni ali finančni interes imajo? Pozitiven ali negativen?
• Kaj jih najbolj motivira?
• Katere informacije želijo od nas? Kako si jih želijo prejemati? Kateri komunikacijski kanal je najboljši?
• Kako gledajo na naše delo?
• Kdo vpliva na njihovo mnenje? Ali vpliva na njihovo stališče kdo drug?
• Če ne gledajo na projekt pozitivno, kaj bi njihov pogled lahko spremenilo?
• Če jih ne bomo mogli pridobiti, kako jih bomo obvladovali?

Najboljše informacije o vpletenih ljudeh dobimo, če se z njimi pogovorimo (Slika 103).

Primer 39:

Načrtovanje komunikacije

Po opravljeni analizi vpletenih ljudi ter umestitvi v matriko moči in interesov imamo dovolj podatkov za načrtovanje komunikacije z vsemi vpletenimi. To načrtovanje temelji torej na podatkih iz analize vpletenih ljudi, ki jih vpisujemo v tabelo (Slika 104).

Postopek

1. V tabelo (Slika 105) vnesemo podatke iz matrike moči in interesa: imena, vpliv in zanimanje za naše delo ter našo oceno o statusu posameznih ljudi.
2. Načrtovanje pristopa. Količina časa, ki ga bomo porabili za delo z vpletenimi ljudmi, je odvisna od velikosti in zahtevnosti projekta, njegovih ciljev, razpoložljivega časa za komunikacijo in stopnje potrebne pomoči. Pomoč je lahko sponzorstvo projekta, strokovna pomoč, pregled gradiva, sugestije …
3. Razmislimo, kaj želimo od posameznikov. Ali želimo, da imajo kakšno vlogo pri projektu (»Želena podpora«, »Želena vloga pri projektu«)?  Kaj želimo, da bi posamezniki k projektu prispevali (»Želene dejavnosti«)?
4. Določimo sporočila, ki jih moramo poslati. Kaj moramo posameznikom sporočiti, da jih bomo prepričali o podpri projektu in njegovih ciljih? Značilno sporočilo je povezano s koristmi, ki jih bo imel posameznik ob uspešnem zaključku projekta. Naštejemo konkretne koristi, npr. povečanje dobičkonosnosti …
5. Določimo dejavnosti. Na koncu določimo, kaj moramo opraviti, če hočemo pridobiti vpletene na svojo stran. Katere informacije potrebujejo oni od nas in mi od njih? Najprej se osredotočimo na najmočnejše in najbolj zainteresirane ljudi.
6. Ko so dejavnosti opredeljene, jih moramo le še disciplinirano izvajati.

Primer 40:

Izdelajte analizo vpletenih ljudi in komunikacijski načrt pri postavitvi vetrnih elektrarn.